任正非说：要敢于突破自己既得的坛坛罐罐。
这句话似乎很适用于目今一众挨批的互联网巨头，垄断也好，违规也罢，既有的生长模式一定是不可了，摆在互联网巨头眼前的是怎样回归知识，回归初心，怎样在主旋律的大配景下，突破既有的虹吸周边的生涯模式，找到与生态共生的配合富足之路。
一位华为前高管曾感伤说：“互联网公司的生长是爆发式的，是剖腹产，一刀就把小孩取出来了；华为的生长是一个自然的临盆历程，它必需履历这个痛苦的历程才行。”
今天禀享的是任正非于2013年10月19日在干部事情会上的讲话，他在会上警示说：“网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滔滔向前进？各人唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代尚有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前尚有几千个焦点主干的团结，从而团结向导了十五万员工。以是我们一定胜利。”
而互联网巨头们并没有敬畏约束约束精神，没有意会“主洪流滔滔向前”这一点。以致于习惯了剖腹产，总感受十月妊娠都是多余。现在终于到了需要“突破既得的坛坛罐罐”的时间。
用乌龟精神，追上龙飞船
——任正非在干部事情会上的讲话
2013年10月19日
古时间有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子由于有先天优势，跑得快，时时在中心喝个下昼茶，在草地上小憩一会。⌒Ч梦诠炅杓萑チ。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没望见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成磷苹足的阶级，而我们还在一连艰辛斗争。爬呀爬……一仰面望见前面耸立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在鸠拙地爬呀爬，能追过他们吗？
一、至公司不是会一定殒命，纷歧定会惰怠守旧的。不然不需要起劲成为至公司。
宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。大都人都以为特斯拉这种倾覆式立异会逾越宝马，我支持宝马一直地刷新自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、清静恬静。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不关闭守旧，是可以追上来的。虽然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必需自创前两项呀，宝马需要的是乐成，而不是自主立异的狭隘自豪。
华为也就是一个“宝马”（至公司代名词），在瞬息万变，一直涌现倾覆性立异的信息社会中，华为能不可继续生涯下来？不管你怎么想，这是一个摆在你眼前的问题。我们用了二十五年的时间建设起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是几多高级干部及专家铺张了几多钱，才积累起来的，是名贵的财产。已往所有失败的项目、镌汰的产品，着实就是铺张（虽然铺张的钱也是各人挣来的），但没有铺张，就没有各人今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的乐成，若果不固步自封，敢于突破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为纷歧定会落伍。当发明一个战略时机点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方法，而不但仅是以人力的方法，把资源堆上去，这就是和小公司立异纷歧样的地方。人是最名贵因素，不守旧，勇于突破现在既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最名贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”。
1、聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我预计战略生长委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，逾越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，若是扩展到洋火头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种逾越。
我们只允许员工在主航道上施展主观能动性与创立性，不可盲目立异，发散了公司的投资与实力。非主航道的营业，照旧要认真向乐成的公司学习，坚持稳固可靠运行，坚持合理有用、尽可能简朴的治理系统。要避免盲目立异，周围八方都喊响立异，就是我们的葬歌。
大数据流量时代应该是很恐怖的，由于我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也纷歧样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、剖析、归纳、使用，使数据创立出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有何等大的数据要传输与贮存。虽然我们希望传输的是清水，但我们也阻挡不了垃圾信息的往返被传输与贮存，使得大数据更大。不要为互联网的乐成所激动，我们也是互联网公司，是为互联网转达数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息治理的公司可能有万万家。别光羡慕别人的景物，别那么互联网激动。有互联网激动的员工，应该踏扎实实的用互联网的方法，优化内部供应生意的电子化，提高效率，实时、准确地运行。我们现在的年度结算票据流量已凌驾两万五千亿（人民币），供应点也凌驾五千个。年度结算票据的生长速率很快会凌驾五万亿的流量。深刻地剖析条约场景，提高条约准确性，降低消耗，这也是孝顺，为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。
网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滔滔向前进？各人唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代尚有这么多人来唱这种歌？在我们公司，眼前尚有几千个焦点主干的团结，从而团结向导了十五万员工。以是我们一定胜利。
2、我们要一连不懈的起劲斗争。乌龟精神被寓言付与了一连起劲的精神，华为的这种乌龟精神不可变，我也借用这种精神来说明华为人斗争的理性。我们不需要热血欢喜，由于它不可点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇静的情绪，主要而有秩序的事情，一切要以创立价值为基础。
我们要正视美国的强盛，它先进的制度、无邪的机制、明确清晰的工业权、对小我私家权力的尊重与包管，这种优异的商业生态情形，吸引了全天下的优异人才，从而推动亿万人才在美领土地上立异、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光线四射，美国并祛除伍，它仍然是我们学习的模范，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易？诤帕，就是治理的铺张。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，起劲为生长而斗争。任何事情，我们都要从创立价值来审核评价。
超宽带时代会不会是电子装备制造业的最后一场战争？我不知作别人怎么看，对我来说应该是。若是我们在超宽带时代失败，也就没有时机了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科都会是一个环一个环组成，最焦点、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？若是我们不可在高价值区域抢占大数据流时机点，也许这个代表处最终会萎缩、边沿化。这个时代在重新构建分派原则，只有起劲占领数据流的高价值区，才有生涯点。我们已经打进东京、伦敦……，信托最终也会打进莫斯科大环……。
3、自我批判是拯救公司最主要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是贤人”，我们就最先了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年康健生长。
知足客户需求的手艺立异和起劲响应天下科学前进的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的前进。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱倾覆性立异，在充分验展存量资产作用的基础上，也不要怕倾覆性立异砸了金饭碗。
我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不但在研究顺应倾覆性手艺立异的蹊径，也在研究把今天手艺延续性立异迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创立出顺应客户需求的高端产品；在中、低端产品上，硬件要抵达德国、日本消耗品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳固，一定要增强服务来填补。
这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正由于我们恒久坚持自我批判不摇动，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在揭晓《我们眼中的治理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的揭晓都是我亲自修改的；各人也可以在心声社区上揭晓品评，总会有部分会把保存的问题解决，公司会一直优化自己的。
二、价值观是组织的焦点与灵魂。未来组织的结构一定要顺应信息社会的生长，组织的目的是实现无邪无邪的战略战术。
我们用了二十五年时间，在西方照料的资助下，经数千人力资源的职业司理与各级干部、专家的起劲，我们基本建设了如胡厚崑所形貌的金字塔式的人力资源模子，并推动公司乐成抵达400亿美金的销售规模。建设金字塔模子的数千优异干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的声誉，没有他们的起劲与乐成，就不可能举行今天的金字塔刷新。金字塔治理是顺应已往机械化战争的，那时的火力设置射程较近，以及信息联络落伍，以是必需千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万战士冲锋去贴身厮杀，才华形成足够的火力。而现代战争，远程火力设置强盛，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是爆发在电磁波中，召唤这些炮火的纷歧定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，实时准确、有用地完成了一系列调理，调动了实力。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……，不是伶仃一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的向导，不但是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法。为什么不叫少校？这只是一种形容词，居心强调，让各人更注重这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。
1、要按价值孝顺，拉升人才之间的差别，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带动人。人才不是按统领面来评价待遇系统，一定要按孝顺和责任效果，以及他们在此基础上的斗争精神。现在人力资源大偏向政策已确定，下一步要允许对差别场景、差别情形、差别地区有差别的人力资源政策适当差别化。
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差别，由数千中坚实力发动十五万人的步队滔滔向前。我们要一直激活我们的步队，避免“熵死”。我们决不允许泛起组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不可让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。
2、我们将试点“少将连长”，按员工面临项目的价值与难度，以及已爆发的价值与孝顺，合理设置治理团队及专家团队。古板金字塔的最底层，已往级别最低，他们恰恰是我们面临CEO团队、面临重大项目、面临极端难题突破的着力点……。已往的设置恰恰是最软点着力。
我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长保存的基础，是你那儿必需有盈利。我不知道在座列位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不可作为一种机制。我们要从有用益，能养高级别专家、干部的代表处最先刷新，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才华提高优质步队的级别设置，不然哪来的钱呢？
3、内部人才市场、战略准备队的建设，是公司转换能力的一个主要方法。是以真战实备的方法，来建设后备步队的。
内部人才市场，是寻找加西亚与斗争者的地方，而不是落伍者的摇篮。内部人才市场增进的流动，不但让员工寻找自己最适合施展能量的岗位，也是增进各部分主管刷新治理的步伐，流动就焕发出生命力。
公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目治理资源池这些战略准备队，来增进在项目运行中举行组织、人才、手艺、治理要领及履历……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优异干部、专家，来向导公司的循环前进。
要让人人明确希望在自己手里，起劲终会有用果，是金子终会发光的。不埋怨，不纪念，起劲前行。那些“胜则碰杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出效果的是将军，写不出效果的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅心田的天下怎么生长的，无私就是广博。
三、无邪无邪的战略战术，泉源于严酷、有序、简朴的认真治理。
数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，治理决不允许越来越重大。
公司管控目的要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来召唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及羁系。这种组织模式，必需建设在一个有用的治理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的起劲，在西方照料的资助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和资助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决议前移及行权支持。
郭平说：我们的增添方法要从优先追求规模生长，转向效率、效益驱动。项目谋划治理是我们的主要手段，也是各级治理者的基本手艺。绩效治理是公司干部治理优化、营业厘革的实现形式与支持包管，对责任效果与绩效的明确，要从更宽泛、更久远来看问题。现在我们的审核指标已经刷新，未来还会一直镌汰历程审核的指标，效果比历程更主要。我们要牢牢地掌握财经治理厘革的准确偏向。财经治理瞄准的是价值创立，而不是价值分派。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和审核。
华为的治理前进，正如郭平说的，要驻足在项目治理前进的基础上，要好好作育及选拔项目治理的八大员，建设起成熟的程序、重大的优质治理步队。我们要以战略准备队的方法，建设起项目治理的干部、专家资源池，要通过职员循环流动任职的方法，把先进的要领、高效的能力，转达到代表处去。要善于发明金种子，并让他们到各地去着花。这些厘革都是各级组织施展价值创立的时机，也是作育干部、识别干部的实践基地。
这些年在治理厘革中，涌现出大批优异人才，我们从选拔“蓝血十杰”最先，对他们实验表扬，以勉励那些默默无闻作出孝顺的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我以为一定要找到并授予他们庆幸，并且逐级的评选鼓舞那些做出孝顺的人。我们不但要选拔未来优异人才，也不要遗忘历史元勋，才华让未来迈进的程序越发坚定。新生实力取代我们，是历史纪律，但已往为公司生长牺牲了青春、康健、生命的人，永远都要记着他们一经为华为公司可一连生长涤讪了基础。
我们一定要站在全局的高度来看待整体治理构架的前进，系统地、建设性地、简朴地，修建一个有机毗连的治理系统，要端到端地买通流程，阻止伶仃刷新带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，禁绝说假话。我们要起劲使内部作业数据在须要的职责疏散约束下，尽可能地镌汰一跳，提高运营效率。
不但单是手艺、市场上……要前进，我们要使治理严酷、有序、简朴，内部生意逐步电子化、信息化，基于透明的数据配相助业。我们要实现妄想预算核算的闭环治理，以包管营业可一连生长，规避危害和敢于投资要平衡生长。
各级干部要相互知晓，财务干部要懂些营业，营业干部应知晓财务治理。有序开展财经和营业的干部交流及通融，财务要懂营业，营业也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才华高效、实时、稳健地捉住时机点，在起劲进攻中实现稳健谋划的目的，使公司推行的LTC、IFS能真正施展作用。通过闭环治理来完善干部的审核与选拔。
2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于休业、信心低下的时间召开的，董事会强调在冬天内里改变名堂，并且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来。那时天下处在难题时期，而华为处在难题的难题时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情形下爆发的，我们招呼的是生长，以有用的生长为目的。我们应更有信心逾越，逾越一切艰难险阻，更主要的是逾越自己。
从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无涯的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……，脱离家乡，远离亲人，为了让网络笼罩全球，数万中、外员工，斗争在天下的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰辛斗争，我们肩负着为近三十亿人的通讯服务，责任激励着我们，鼓舞着我们。
我们的蹊径何等宽阔，我们的前途无比绚烂，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。
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