任正非选人，不说空话，就靠这3招

日期： 2020-03-12

导读：

从1998年最先，任正非就在拼命打造一套人才治理系统，这套系统进化到现在已经变得很是强盛，能够让华为在顺境时做得更好，逆境时抗攻击能力更强。

这详细是一套什么样的人才治理系统？任正非打造这套系统的初志及背后用意是什么？他在当中又饰演着什么样的角色？华为未来的向导人是否也将从这套系统中降生？

任正非选接棒人，20年前就最先了
三个臭皮匠还顶不过一个诸葛亮，怎么办？
对不上进的高管，任正非“敢下手”

已往一年，华为遭遇了美国提倡的商业战，任正非作为向导者，都满75岁的老人了，还亲率华为高管奔赴一线。这不禁让人想到，华为照旧面临一个任正非时代的问题：

一家企业拥有一样平常企业家，他走了的影响或许不大；但当企业家过于伟大，往往就会留下一个大坑。乔布斯就挖了一个大坑，库克预计填不上。乔布斯是不可取代的，任正非关于华为，到现在为止照旧不可或缺的。

可是，是组织机制包管一家公司的恒久乐成，而不是某位向导人来包管。任正非伟大的地方是他知道自己很厉害，也知道他脱离了，这个公司就完蛋了，以是拼命打造这样一套能把华为继续带向乐成的组织机制。

这套组织机制包括了组织文化、组织运作和人才治理。而人才治理系统的焦点，就是精准选配、加速生长、有用激励这“三位一体”的治理模式。其他公司也在学习这套模式�；捅鸬墓镜那鹬饕撬龅轿涣恕⒆龅旨伊恕⒆龅郊铝�。

——01——

任正非选接棒人，20年前就最先了

2003年以前，华为的生长主要靠任正非一小我私家的决议。他来拍板，各人来执行。可是，随着公司的规模扩大，营业越来越重大，战略能见度越来越低，任正非发明自己决议泛起了越来越多的失误。

一小我私家是搞未必的——任正非不是仙人，年岁也在增添。他自己也知道，就算醒目到75岁、80岁，还醒目到90岁吗？他都未必能康健的活到90岁。

以是，华为从1998年最先，建设和国际接轨的人才治理系统，后续又依次推行了EMT轮值主席、轮值CEO、轮值董事长制度，逐渐由小我私家决议转向整体决议，这个事情也理所虽然是由任正非来牵头、推动的。

他在为“后任正非时代”做一些妄想。这套轮值制度至今仍在继续。从久远来看，任正非也是想通过这些挣脱华为对自己的依赖，并在实战中考察、作育、选拔接棒人。

我们知道，现在华为选人要害在“选得准”——人岗匹配度很高，详细到选拔干部方面，除了认同焦点价值观并切合岗位胜任力这两概略素之外，尚有个“三优先”规则：

优先选拔有乐成实践履历团队中的佼佼者；
优先在艰辛地区选拔干部；
优先选拔责任感强、有自我批判精神、有向导风范的员工。

第一点属于下层事情履历，是必需的。我昔时没有一线事情履历，任正非照旧把我回炉了一把，让我去内蒙的艰辛地区，到营销一线做了半年，就是要增补这个履历。其他两点是强弱问题，若是都具备，那一定会优先思量。

华为按一套标准选人，人才识别率做到了70%以上，选10个岗位至少7个胜任。一样平常中国企业只有30%，跟华为是反过来。

最突出的、各人都熟悉的就是余承东。他是清华大学硕士结业之后就到华为，从一线事情最先做；历程中履历过许多崎岖、失败，具有强盛的自我批判能力；对华为的文化也是高度认同......正是由于这些，他厥后才被选拔为华为手机营业部的老大。

选对了人叫事在人为，选错了人叫事与愿违。不管战略多好、营业多棒，要是人错了，一定许多事情做不可了。

任正非要选了一个接棒人，其他高管可能会流失，他照旧希望各人都有时机来作育自己的决议能力。怎么办？这样就形成了轮值制，每小我私家任期半年。

我以为，未来10年，这内里会有人接班了。任正非已经75岁了，而凭证国际的标准，要想接班，需要5-10年的作育期，华为高管这些年轮值几轮，时间也差未几了。

——02——

三个臭皮匠还顶不过一个诸葛亮

怎么办？

还没能当上将军的，还没能带步队上战场的，就要先接受严酷作育�；憔檬侨握窃谏�，他底下人的战略头脑都不强，都是执行力强。怎么办？轮值制度就不但是为了选人，也是想在实战中作育、考察接棒人。

这么多年来，任正非除了启动、推动轮值制度，还在当中饰演了两个很是主要的角色，也都做到位了。

第一，任正非在磨炼他们的能力，也就是赋能

人的一些工具是先天使然，是作育不出来的。像乔布斯这种人，苹果怎么能够作育？能作育100个乔布斯？任正非就是做了十几年的轮值，起劲去作育高管，照旧不可能复制出和他一样的人。

任正非有两个能力特殊强，它们是伟大的企业家才有，一样平常人没有的：一个是对未来商业的洞察能力；一个是重大事务的决断力，也就是决议能力。

决议能力和商业洞察能力有关系。你的商业洞察能力欠好，决议能力也不会好；商业洞察能力好了，也可能由于个性等缘故原由，纷歧定决议方面就强。

华为高管在这两个能力上尚有欠缺，任正非能自己并通过团队学习给他们助力。虽然不可能完全做到他那样，但可以资助他们最洪流平的提高。

第二，在授权授责磨炼高管的同时，任正非还掌握了一票反对权

关于华为来说，一定不是三个臭皮匠就一定能顶得上一个诸葛亮的。轮值向导纵然现在能够做决议了，也可能在战略洞察力，及对重大时势的把控方面，还会有误差。以是，任正非他老人家还在继续施展智慧，在最后看一眼，把控危害。

在磨炼高管方面，任正非照旧偏严肃的。作为治理者，他已往的治理气概是在公众场合不会暴、对外人不会暴、对通俗员工不会暴，只会对自己的直接下属暴。这很正常，直接向导由于事情关系容易泛起更多冲突。

他的暴是对事差池人的。你没做好事情，或者对你要求更高，希望你肩负得更好，他就会暴。他也不会由于你做错这件事，就否定你的能力。

若是他一直都不骂，你怎么样，他都无所谓，那就没你什么事儿了。他尚有时间骂，说明你主要，照旧希望你赶忙变好的。以是，我以为他的这种暴是完全可以接受的。

许多人都说，希望自己的向导既是一个伟人，又性情够好。这不太可能。许多优异的人才都很暴。所谓“慈不带兵”是有原理的，所谓“严师出高徒”也是有原理的。

治理者性情欠好，会让人前进得更快。这是由于一小我私家要变得很厉害，他所受的训练一定是超常的。虽然，人不可能学好不学坏，任正非性情暴的最大负面影响是华为高管也学了他，爱骂人。近些年，他的向导气概也在与之俱进，“暴力”也在收敛。

中国企业的人才生长速率普遍很慢，投资很大却无效�；ü握峭贫碌摹叭娼獭薄嫡酵沤�，解决了这个问题，培训速率是其他企业的两倍以上，实现人才倍速生长。

可以说迄今为止，华为是中国唯逐一个跨行业的黄埔军校。万科作育的人才主要在房地产，阿里作育的主要在互联网，华为是任何行业都有。

各个行业挖了华为这么多人，它还继续生长，这说明它的人才作育能力、造血能力很是强，强盛到简直让你无法想象，天天就做这个事情�；卟阋谎匠６季弑噶礁龊蜓〗影羧�，只要有人调动了，马上有人顶上来，并且包管这些人是胜任的。

—— 03 ——

对不上进的高管，任正非“敢下手”

有许多公司，给高层和员工发了许多钱，都打了水漂，甚至还起到了负面的激励作用，把不应激励的人给激励了，该镌汰的人却不镌汰�；筒豢赡苁钦庋�。

90年月中期，华为要求公司市场部正职干部，在年度的时间提供两份报告，一份是述职报告，另一份是辞去正职的报告；到了2007年，华为又搞了一场“万人告退”、重新竞聘的运动，就有一些工龄在7年以上、妄想靠公司股权分红混日子的人被从干步队伍中逐步整理了出去。

人性有许多起劲的方面，好比助人、坦诚、勤恳，但也有另外一面，好比惰怠、贪心、糜烂。有些高管起劲提升到了高位，容易变得不上进，你不可光他看好的一面�；档囊幻嬖趺窗�？就要有步伐、机制，起到抑恶扬善的激励作用，让华为的干部能上也能下。

随着公司的生长，有一些人必需上去，有一些人必需下来。但在中国这个社会情形中，你把一些人拿下来，是很是让人没有体面的。中国人以为体面更主要。这在许多公司，也是个老浩劫问题了，动都不敢动。

那为了让一些华为高管下来的时间较量体面，任正非昔时就用了整体告退的要领，让华为那些原来就要开掉的干部自动告退。这是任正非智慧的体现。他明确中国文化、懂中国人，同时，他敢下手。

厥后，华为的制度越来越强盛，建设了退出制度，纷歧定非要整体告退，任正非也不希望带来重大的波动，许多华为人不适合继续当干部了，就去当专家、照料、董事，继续留在公司中施展作用。

关于这些人，华为纵然辞退了，还会有一个比执法划定更高的赔偿条款，切合条件的人股票还不退，可以继续拿分红。

中国许多企业解决不了能上能下的问题，任正非和华为在利益上、体面上和情绪上，做了大宗的事情，就做到了。这个差别是重大的。中国企业做不过华为跟这个有很大的关系。

到了今天，华为针对干部还保存了末位镌汰制度，每年、每个层级镌汰率达10%。这个镌汰率在业内只是平均水平，但它现实上起着一种传导机制的作用，让各人有压力、有�；馐�。

你只说“狼来了”没有用，只有“狼真的来了”，他才会被激活；你只有逼他，他才会有劲、才华干出来。若是有一天，中国企业的敬业度水平大幅提高，各人都实现了“自我驱动式生长”，硬性镌汰的价值就不很大了，但现在还不可，各人光说提升自己，位置稳固就没有压力和动力。

以是，华为的镌汰并不是为了镌汰，而是为了倒逼生长。

—— 04 ——

结语

未来在选向导人方面，华为可能要走许多弯路。但纵然最后发明新的向导人不对适，也照旧要靠以“精准选配-加速生长-激励有用”为焦点的这样一套人才治理系统，而不是“人治”，来包管华为继续走向乐成。

华为的模式不但是制订得好，主要是执行更到位。任正非曾说，对人才举行有用治理的能力，才是华为的焦点竞争力。他最近在接受采访时，说了这样一句话：“执行有用的制度才叫制度。”

华为的执行力特别的强盛。在这方面，它值得所有的公司学习。许多公司不是不知道选人要准、育人要快、激励要有用，而是基础做不到华为这样透彻。若是下苦功做到了，一定会比现在好得多。

文章转自于培训杂志

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